¡Genial!

No he podido reprimirme y os adjunto esta tira de "es.comp.os.linux" ... No hace falta haber lidiado con Debian para reconocer que las "dependencias" a que hace referencia el segundo cuadro son ciertas XDDDD

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P.D.: Bugzilla es una aplicación libre para la gestión de errores y tareas entre los participantes de un grupo o proyecto.

If It's Urgent, Ignore It.

"Smart organizations ignore the urgent. Smart organizations understand that important issues are the ones to deal with. If you focus on the important stuff, the urgent will take care of itself.

"A key corollary to this principle is the idea that if you don't have the time to do it right, there's no way in the world you'll find the time to do it over. Too often, we use the urgent as an excuse for shoddy work or sloppy decision making. [...] Urgent is not an excuse. In fact, urgent is often an indictment--a sure sign that you've been putting off the important stuff until it mushrooms out of control."

Si deseáis leer el artículo completo de Seth Godin en Fast Company

Urgente e importante.

Entresacado del blog de Frank Patrick :
"Differentiating between urgent and important is the trick though isn't it? After the fact, it may be easy but in the moment it can be devilishly hard, especially in a world that treasures action over reflection".

Managers? por favor, no sea ordinario...sólo Líderes!!.

Hace un par de sábados, en el suplemento fin de semana de Expansión, se hablaba acerca del concepto de liderazgo , por parte de un director de una consultora de nuestro país.
Comentaba que está muy bien la iniciativa de buscar líderes para nuestras organizaciones, dado que es una moda internacional, y queda bien en el papel cuché (perdón, salmón), pero..........lo que en verdad sería relevante, es que existieran una gran cantidad de managers, que hicieran su trabajo de manera pulcra y eficiente.
Ya está bien de mandangas, y de discursos subidos de tono......hay que decirlo de una vez por todas: el nivel de middle management en las grandes empresas de este país es bajito, muy bajito. Y, en vez de buscar galácticos, másters del universo, lo que se necesita es gente dispuesta, con un nivel de conocimiento razonable al desempeño, y que se remangue y baje a la obra.

OPINIÓN. EL OJO CRÍTICO
El significado del liderazgo.
Juan F. San Andrés

¡Menos liderazgo, por favor!

Tengo la sensación de que estamos abusando del concepto liderazgo como factor explicativo de casi todo. Se ha convertido en algo totémico y se ha desarrollado una mitología en torno a él. Los protagonistas, los dioses en esa teocracia, son los que lo ejercen: los líderes.

Creo que ya se ha dicho y escrito casi todo acerca de ellos y que se han identificado innumerables tipos y subtipos. Como en las teocracias, las necesidades humanas tienden a pasarse por alto y, de tanto mirar a los cielos del liderazgo de las personas buscando respuestas, nos olvidamos de poner los pies en el suelo de su gestión para buscar un sustento firme.

Una de las liturgias de esa religión es la de ir incorporando al Olimpo nuevos dioses (líderes), aunque a algunos haya que bajarlos precipitadamente tras el cierre de la última auditoria.

Otro acto litúrgico es la recolección y transmisión de frases, sean dichas por los líderes de cualquier ámbito (pueden ser del deporte, del arte, la ciencia o los negocios) o anónimas. Una de las anónimas más afortunadas, es "se gestionan las cosas, las personas se lideran". La frase suena muy sensata y, sin embargo, al pensarlo dos veces creo que abunda en la mitología e induce a confusión, ya que induce a pensar que liderar y gestionar son cosas excluyentes, y no lo son; no se puede liderar sin una gestión que se ajuste como un guante a ese liderazgo, que le dote de estructura (miremos al cielo, sí, pero también al suelo para no tropezar). Además, la frase parece exaltar el liderazgo y denostar la gestión.

Con el tiempo y la práctica profesional he ido cambiando mis expectativas respecto a lo que cabe esperar de un jefe. Hoy me parece que con que un jefe lleve a cabo las tareas de gestión de personal básicas podemos estar muy satisfechos. No estaría nada mal que todos fijaran y asignaran bien objetivos, planificasen recursos, facilitasen la interacción entre distintas funciones y evaluasen y gestionasen bien el desempeño, aunque parezca poco ambicioso al compararlo con las funciones del líder: proporcionar una visión de futuro, encarnar los valores de la compañía o impulsar el alineamiento de las personas y procesos con la misión de la empresa.

Sin embargo, a pesar de lo doméstico y limitado de las tareas de gestión, éstas implican algunas virtudes: muchos profesionales podrían hacerlas, pueden enseñarse, facilitan el trabajo de los colaboradores de manera casi inmediata y nos mantendrían dentro de lo real. Estoy convencido de que líderes hay muy poquitos pero gerentes potencialmente buenos hay muchos más. Deberíamos darnos un baño de realidad y apostar más por que se realicen de verdad las tareas de gestión -empezando con los directores, pues sus actuaciones son ejemplares, para bien y para mal- que por el desarrollo de liderazgos imaginarios en cada esquina de la organización.

Son muchos los medios que se usan para crear líderes: cursos, conferencias, encuentros... pero ¿pueden crearse? Para Ortega y Gasset el ser humano carece de naturaleza, todo en él es aprendido, según él sí podrían crearse. Yo no veo muy viable hacer un líder de quien no lo es. Aunque gane más de 150.000 euros. Veo mucho más factible que los gerentes ejecuten las tareas de gestión de personas necesarias para que todos los profesionales puedan hacer su trabajo. Es menos glamuroso pero ya lo decía Cela: a la inspiración se llega por la transpiración. Algún día un verdadero líder visionario se percatará de esto.

Director de recursos humanos de Oracle para Sur de Europa.

Un adios a la empresa.

"Un adios a la empresa" es el sugerente título del último libro de J.F. Pérez-Orive, publicado por la editorial Pirámide.
Parte de la siguiente premisa: existen muchísimas empresas que aunque continuan ganando dinero, destruyen valor cada día (se os ocurre alguna??.....jajajaja!!).
Pues bien, distingue claramente de lo que es un negocio, de la organización (empresa), que al final se constituye en un fin en sí mismo, y que como supraorganismo, recurre a cualquier método para autoperpetuarse.
Es una vuelta de tuerca práctica, que no conceptual, para que los emprendedores y los gestores, vuelvan a recuperar el criterio perdido.
Hay "demasiados pocos" catalanes en este país.....ellos si que saben que el "negocio es el negocio".

Para hacer unas risas.

Tira dedicada a todos los que alguna vez hubieras querido pegarle un tiro al dichoso "ayudante" de Office (todos conocemos lo útiles que son las ayudas de Hasecorp, en todas sus formas) ...

¡Gmail aumenta la cuota de espacio a 1 Tb!

Leo en ZDNet, y también se ha recogido en Slashdot, que Gmail ha aumentado el límite de 1 Gb en sus cuentas a casi 1 Tb (no a todos los usuarios porque la mia sigue marcando la primera cifra, ¡que no es poco!). La cuestión es que si otras empresas como Yahoo se estaban planteando ofrecer ese espacio de 1 Gb sin coste para el usuario, ¿qué opción les queda ahora? En cualquier caso, no queda claro qué va a pedir Google a cambio de este servicio pero la polémica está servida.

No me puedo reprimir a haceros el recordatorio de que los "amigos" de Hotmail siguen ofreciendo la friolera de 2 Mb, eso sí, aderezados con todo tipo de publicidad y envío de tus datos en todas las direcciones del universo conocido (¡para partirse de risa!). Que conste, en mi perjuicio, que yo lo sigo utilizando, eso sí, sólo como contenedor de spam (vale decir basura ;-)

La UE aprueba la propuesta sobre patentes de «software», con el voto en contra de España.

ProInnova, principal movimiento español contra las patentes de software, considera que la directiva aprobada este martes por el Consejo de Competitividad  de la Unión Europea se limita introducir modificaciones "poco relevantes desde el punto de vista práctico" en la propuesta de directiva de la presidencia irlandesa. Este grupo de interés español denuncia que los Gobiernos de Francia y Alemania se han conformado con "cambios cosméticos".

Más información, a traves de este enlace.

EduSat: el conocimiento que llega del espacio

Dentro de unos meses, cualquier padre de familia india podrá salir fácilmente del aprieto de ayudar a sus hijos con los deberes de matemáticas del colegio. Tan solo tendrá que encender el televisor, sintonizar el canal educativo y consultar con su profesor favorito. Esto será posible gracias al GSAT-3, más conocido como EduSat , un satélite que la Indian Space Research Organisation (ISRO) pondrá en órbita el próximo mes de julio, en un proyecto con un coste inicial estimado en unos 35 millones de euros.

Una vez EduSat esté plenamente operativo, ISRO también tiene previsto lanzar otros satélites temáticos : HealthSat para la atención sanitaria; GramSat, dedicado al desarrollo de las zonas rurales; e InfoSat, para el suministro de flujos de información. No es ciencia ficción. Es uno más de los logros de un país que cree ciegamente en la necesidad de aplicar las nuevas tecnologías al desarrollo. El artículo completo, aquí.

Del Funky Business al Fucking Business.

Es estupendo encontrar personas que tocan su propia canción. Lejos de buscar la aprobación de los demás y de ser políticamente correctas, estas personas escriben sus propias reglas y dicen lo que quieren. Hoy, a modo de alimento espiritual, os animamos a leer el libro de José María Martínez, Fuck Vision. Un libro actual sobre el mundo al que vamos. Con un estilo próximo al de Tom Peters y al de los suecos Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström (¡recordais?, Funky Business), comparte datos, cifras y reflexiones sobre los cambios con los que tendremos que aprender a lidiar.

José Maria Martínez pretende seducir y llamar la atención con su idea de negocio hecha con el corazón, no con la plantilla de Excel. "Capital significa 'lo importante' y lo importante no es el dinero sino sentir la vida y sentir emociones".

Fuck Vision está editado por Editorial Popular y su ISBN es 84-7884-266-7. Asimismo, José María Martínez acaba de abrir el site La Fucktory, una página "inclasificable" (al menos yo no sé hacerlo) por la que conviene navegar.

"... el poder ya no va a estar en manos de quien posea la información, sino de aquellos que sepan discernir cuál es la valiosa, ni en que la sociedad del futuro no tendrá clases, sino que, en cambio, la división se producirá entre quienes sepan utilizar las Nuevas Tecnologías en su propio provecho y los que no, por lo que cada vez va a tener más importancia la educación.

NO Leas Fuck Vision ... ¿o SÍ?"

El dardo en la palabra.

Aunque quiza no venga demasiado al caso en nuestro blog, con un perfil a priori, mas tecnologico y de negocios, no he podido resistir la tentacion de postearos el link a la recopilacion de 52 articulos aparecidos en el diario El Pais, entre los años 1999 y 2004, del maestro Lazaro Carreter .
Os sugiero, si disponeis de tiempo, el daros una vuelta por Almendron.com , por su Bitacora , o por su Recopilacion de Articulos .
Nada..... a disfrutar !!.

The weakness of Google

Este es el titulo de un interesante articulo de The Economist, aparecido esta semana, y ya podeis haceros una idea del contenido...... sobre todo teniendo en cuenta lo sesudos que suelen ser nuestros amigos ingleses.
Servira un tanto de contrapunto.
Es importante reseñar que la licencia de uso exclusivo de la patente del motor de busqueda de Google, que es propiedad de la Universidad de Stanford, expirara en el año 2.011 (segun informacion aparecida en el Expansion de este pasado sabado).
Otro hecho notable, es el despegue, en version beta, de el buscador australiano Mooter , con una presentacion de la informacion en clusters muy al uso moderno de presentacion en mapas visuales.
En cualquier caso, el dar una vuelta por la web de un experto como Enrique Dans y leer sus ultimos posts acerca de Google y Gmail, siempre ayuda a formarse una opinion mas acertada.

Bueno, lo dicho, os dejo con el articulillo del The Economist............


The weakness of Google

Apr 29th 2004 | SAN FRANCISCO
From The Economist print edition

Despite the hype around its IPO, Google is not certain to be an internet winner

THIS week, Google, a secretive private firm that is also the world's favourite internet search engine, reached a regulatory tripwire that forces firms with more than 500 investors to disclose almost as much information as firms listed on America's stockmarkets do. In Silicon Valley, where firms often pay workers in shares as well as cash, this is common and often prompts firms to go one extra step to an initial public offering (IPO) of shares. As a result, as The Economist went to press, Silicon Valley and Wall Street were rife with speculation about what Google might be worth as a listed company. Not since the Netscape IPO in 1995, which kicked off the dotcom era, have techies been so excited.

But the IPO hype around Google and its likeable and soon-to-be fabulously rich founders, Sergey Brin and Larry Page, obscures a more subtle point. Not only is Google less strong than it looks, but an IPO might make it even weaker at a crucial moment, since Google is about to face simultaneous onslaughts from two fearsome rivals—Yahoo!, an internet portal that offers free e-mail and other services, and Microsoft, computing's software superpower, which runs an internet portal of its own.

It appears that Messrs Brin and Page, aware of the bad timing, have been anything but keen on a speedy IPO. Instead, the push for a listing seems to be coming from two venture capitalists on the firm's board—John Doerr of Kleiner Perkins Caufield & Byers, who also backed Netscape, and Michael Moritz of Sequoia Capital, who also financed Yahoo! and PayPal, an online-payment firm now owned by eBay, a hugely successful internet-auction site.

An IPO is “a tremendous distraction”, says Peter Thiel, who co-founded PayPal and ran into the same regulation in 2002, leading him to launch a PayPal IPO and then, soon after, to sell the entire company to eBay. The pressures of quarterly reporting and transparency are huge, says Mr Thiel, adding that “the investment bankers benefit most” (in Google's case, that would be Morgan Stanley and Credit Suisse First Boston). Google does not need capital, says Mr Thiel, but it does need to keep a laser-like focus on its rivals.

In search of excellence
Google owes its massive success to two events. First, Messrs Brin and Page came up with what was for some time the best algorithm for searching web pages. Second, Eric Schmidt, whom they hired as chief executive in 2001, figured out how to “monetise” Google's popularity by selling small and unobtrusive advertisements on related topics, so-called “sponsored links”, alongside the search results.

In search, Google is now vulnerable because the barriers to entry to its market are low. This is the big difference between Google and eBay, the firm held up by the bullish analysts as a valuation benchmark. The auctioneer keeps ahead of rivals due to “network effects” that draw traders to the most liquid market, whether in shares, cars or second-hand junk. In search, network effects do not apply. Hence, in the late 1990s, Google was able to displace the cognoscenti's engine of choice, AltaVista. Hence, too, Google may in turn be ousted—perhaps by a bright new upstart, such as Mooter, an Australian engine that draws on psychology to improve search results, or, more likely, by Yahoo! or Microsoft.

Until this year, Yahoo! was a partner of Google. It used Google's technology to run its own searches, just as other portals, such as AOL, still do. This did wonders for Google's market share: at its peak, some 75% of all internet searches touched Google's technology. But Yahoo! was only biding its time. It bought several rival search technologies, including AltaVista and Inktomi, which its engineers souped up. The key advantage that Yahoo! now has, says Jeff Weiner, its search boss, is the registration information from more than 100m users of its e-mail, travel and other services. This should allow it to tailor searches more closely to the needs of users. In February, Yahoo! finally sacked Google and started using its own technology. Now Google's algorithm touches a bit over half of all searches. Yahoo! is close behind.

Microsoft is also developing its own search technology and ultimately plans to integrate it into Windows, the operating system that runs 94% of the world's personal computers. The next version of Windows, code-named Longhorn, is expected in 2006 and will have search functions embedded deep inside it. Users will no longer need to care whether the stuff they are looking for is on the web, in their e-mail, or in their Word documents. In essence, Microsoft aims to make Google irrelevant by helping people mine data wherever it is.

Google now knows that it must match Yahoo! by gathering more information about users and making them more loyal to its website. Matching Microsoft will require something even bolder. Google has decided to try to turn its own technology into, in effect, a new operating system, which will run on the internet rather than the desktop, so making Windows irrelevant. Microsoft and Google, in other words, share the idea that users should no longer care whether files are located on a personal computer, a remote computer, a digital video recorder, a cell phone, a car stereo or any other connected gadget; but they clash because each wants its own software to do the locating and retrieving.

This explains Google's latest innovation, announced on April 1st: Gmail. A free e-mail service, it will offer many times the storage capacity (1 gigabyte) of either Yahoo! or Microsoft's Hotmail. To make this service “free”, Google will raise money by putting advertising links into the e-mails. To tackle Yahoo! it will try to establish a continuous relationship with users. To fight Microsoft it will encourage users to store their files not on their personal computers but on Google's remote machines.

Alas for Google, its strategy got off to a bad start. Much to its own shock—the firm considers itself “the nice guys”—Gmail's e-mail-crawling, necessary for choosing the most fitting ad-links, has upset privacy groups. This is awkward. To become the storage medium of choice, Google, Microsoft and Yahoo! must each, above all, convince users that they are trustworthy.

But Google has another disadvantage. Microsoft is still primarily a vendor of software licences, earning fat profits that it can use to subsidise a search war almost indefinitely. Google relies for its revenues on selling sponsored links. On search pages, this is a $3 billion market growing by 20% a year, according to US Bancorp Piper Jaffray, a bank. But competition is fierce, not only with Yahoo!'s advertising arm, Overture, but with smaller players such as FindWhat.com and Kanoodle.

“The search advertising market is mature,” says Mark Josephson, Kanoodle's marketing boss, adding that future growth can come only from placing sponsored links on the 95% of web pages that contain not search results but content. Google knows this. It is trying to use its algorithms to crawl newspaper articles, web journals and so forth to identify their subject area and place “contextual” ads. Its problem, says Mr Josephson, is that “advertisers are not buying keywords anymore, they're buying topics,” which requires a different approach. As Google spreads out from search pages, he says, its people are “getting further and further away from their expertise.” In trying to morph into an operating-system firm or online ad agency, Google is less a leader than a novice.

Redes de ordenadores: la ventaja de Akamai y Google.

¿Tiene Google 10.000 ordenadores distribuidos por todo el mundo, en varios centros de proceso de datos? ¿O son 100.000? ¿Es su sistema de gestión distribuida mejor que el de Akamai? ¿Cuántos ordenadores configuran la red de Akamai?

El caso es que ambas empresas están entre las mejores del mundo en la gestión de miles de ordenadores en malla distribuidos en docenas de centros de procesos de datos en todo el mundo. Ambas empresas han hecho una especialización del conocimiento para aplicarse en superar el reto de que miles de ordenadores, muy normalitos, trabajando en paralelo, consigan un poder de computación difícilmente alcanzable por ninguna otra empresa.

Es más, según cuenta Technology Review citando fuentes de la propia Google, trabajar en esta empresa es lo más cercano que se puede estar a la capacidad ilimitada de computación. No es de extrañar que la revista cite diversas fuentes en las que se puede comprobar que, sobre todo Google, considera esta información confidencial. Si se contrastan sus cifras en diversas presentaciones se puede ver con facilidad que no cuadran, debido a su interés en dar pocas pistas a sus posibles rivales.

La diferencia entre ambas empresas está en que, Akamai, después de una gloriosa salida a Bolsa en el momento álgido de Internet, ha estado luchando por sobrevivir con un modelo de negocio que se le escapaba, mientras que Google y su modelo de búsquedas y publicidad pagada ha dado un gran resultado y convertido a la empresa en un gran éxito.

Sin embargo, el conocimiento de ambas empresas en la gestión de mallas de ordenadores dispersos por todo el mundo es único y, en cierto grado, pueden ser competidores en el futuro. De momento, los objetivos de ambas empresas ni mucho menos amenazan peligro de colisión, pero cualquiera interesado en el mercado de las búsquedas podría comprar Akamai para competir con Google en igualdad de condiciones. Pocos están en disposición de competir con Google en la gestión de "hierro barato" para generar capacidad de cálculo. Akamai es una de esas pocas empresas.

Esperemos no darle ideas a nadie.

Pero, ¿quién paga la cuenta? Crecer rápido es morir.

Primero fueron los grandes portales, luego los grandes periódicos. La historia de la web es la historia de las dificultades y caída de los grandes creadores de contenidos generalistas. Una historia paralela al crecimiento geométrico de "la enredadera hipertextual", una ya inmensa maraña de pequeñas comunidades identitarias, bitácoras y páginas personales. Aparentemente en el mundo de los contenidos para internet pez chico come al grande. ¿Por qué?. Como en casi todo movimiento de fondo, existe una base económica profunda.

Un breve, pero interesante, artículo de David de Ugarte acerca de la estructura de costes de la información web.